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2009年01月25日
『権限委譲』は間違いだ（山川義介）
posted by Yoshisuke Yamakawa
世の中一般には、権限委譲をしろとか、権限委譲によって部下が育つとか、いかにも権限委譲が金科玉条のごとくに言う人がいるが、まるで当たっていない。権限委譲という言葉が取りざたされてきた本質は、インターネット出現以前のヒエラルキー型組織が主流だった組織石器時代の「職位の差別性は情報量の違いによって成立する」というパラダイムが崩れたことにある。つまり、平社員より係長、係長より課長、課長より部長は、経験も多く会社の過去や市場の状況や会社の方針もよく知っていて、仕事ができるという事が前提であった。しかし、インターネットの出現により、情報の共有化が進み、ナレッジマネージメントも進み中間管理職の存在意義が薄れてきた。
組織はヒエラルキーからフラットになり、情報は同時に共有されるようになった。インターネットの出現は企業経営においても、大きなイノベーションを起こした。そんな中で、権限委譲ということが、未だに組織づくりにおいて議論されているとすれば、相当遅れていると言わざるを得ない。
なぜなら、組織は権限委譲ではなく、人間結合の法則によって成り立つべきだからだ。私は、独立し会社経営を始めて以来、権限委譲をしたことがない。なぜなら、人間結合の原則に従って経営をしているからだ。シュンペータは、１．製品 ２．生産方法 ３．販売経路 ４．原材料 ５．組織の５つの新結合でイノベーションを定義した。WEB2.0では「マッシュアップ」という概念が取り入れられているが、これも新結合だ。つまり、企業経営において、「結合」という考え方は、過去においてもWEB2.0時代でも非常に重要な概念であるといえる。
会社の力は社員の力の総和ということを繰り返し言っているが、つまりこれは、社員の力の結合にほかならない。社員の力の結合によって企業が成立するのであれば、そもそも権限が一部の人に偏っていること自体がおかしい。権限委譲というのは、権限が偏っている石器時代の企業において、そもそも権限を持っている必要もない人から、その意思決定や決済を正しくできる能力のある人へ権限を解放したに過ぎず、権限委譲が誉められることではないことは明らかだ。
既得権益というものがある。『既得権益とはある社会的集団が歴史的経緯により維持している権益のことで、時流にそぐわなくなった特権としてその社会的集団を非難するときによく用いられる。』とWikipediaにあるが、まさにこれを言っている。一部のベンチャーでは、創業者がすべての権限を持って経営していることもあると思うが、そういうベンチャーは、創業期はよいが必ず滅びる。
私はよい提案をした人には、「じゃああなたがそれをやってくれ」という。私がTDKの商品企画だった時に、携帯型のナビゲーションシステムの開発を提案した。1990年くらいだと思う。せっかくTDKという素晴らしいB2Cのブランドがあるのだから、ハードメーカーの下僕のようなメディアではなく、ハードそのものをやるべきだろうと考え、オーディオ関連機器に参入すべきと言ったが、部品メーカーのTDKとしては、大手ハードメーカーにパーツを納めている手前、競合することはできないと却下された。分社化の提案もし社内論文でトップを取った事もあるが実現しなかった。では、競合しないまだどこもやっていないハードであるナビゲーションならいいのではと思ったわけだ。もし私がオーディオ関係の商品企画に残っていたら、少なくともRIOやアイリバーよりはよい条件で事業展開ができたのではないかと思う。
たかがメディア事業部の商品企画係長の提案なので、採用されることもなく、結局メディアの将来に失望して会社を辞めた訳だが、今ではそのブランドものともIMATION売却されてしまい、影も形もなくなってしまった。オーディオビデオのブランドとして一時代を築いた商品企画担当としては寂しい限りだが、これも時代の流れなので仕方あるまい。
そんな経験もあるので、よい提案をして来た人には「失敗してもいいからやれ」というのがALBERTの方針だ。今回の実績査定から、報奨金制度を設けたが、いずれは「最多失敗賞」を作る予定だ。失敗というのは、チャレンジしなければ起こらない。何もせず黙って成り行きを見守っているギャラリーはベンチャーには不要だ。
特にベンチャーは、社員一人ひとりの力の結合で成り立っている。力を結合している限り、権限の偏りは起きないし、そもそも持つ必要のない人に権限がある事がないのであるから、「権限委譲」という概念もない。ALBERTはおそらく一般企業よりアルバイトや学生の割合が多い。これは世の中一般の企業が、すぐにクビを切れるという理由で派遣などの一時雇用を多く採用しているのに対し、ALBERTでは全くそういう意図ではない。雇用形態に関係なく、その能力の結合によって企業が成り立っているという人間結合の法則に則っている。それぞれが、自分の能力相応の仕事をし、その反対給付を得るという、極めて単純な原理原則で経営をしているに過ぎない。
2009年01月22日
恒例の職能テスト実施（山川義介）
posted by Yoshisuke Yamakawa
ALBERTでは今期から人事制度を改定した。詳細は後日述べるが、いわゆる専門職制度を導入した。専門職制度を導入と言っても、「専門バカ」でよいという訳ではなく、幅広い知識を持ち複数の専門分野を極めて欲しいと思っている。
そんな事もあり、今日のテストの問題を紹介しよう。
会社の力は（E ）の総和と言う話をよくすると思うが、さらに分解するとEは素質×（ ）×（ ） である。そのためＡＬＢＥＲＴではEに力を入れており、毎週の勉強会、ほぼ毎日の（ ）発行などを実施している。 また、専門知識だけではなく広く一般教養も身につけて欲しいと願っている。そのために、保月監査役の勉強会を毎週月曜日に実施しており、今期は２ヶ月に１回程度の水曜18時からの勉強会の講師もお願いしようと考えている。一つの専門分野しかない人を（ ）型人間と呼んでおり、（ ）型→（ ）型→（ ）型と成長してくれることを望んでいる。年を取った時のアイデンティティは人脈と教養であると言われる。そのためには、若い時から努力をし、 多くの事に興味を持ちできれば究め、いつでも一緒に飲んだり趣味を楽しめる家族や友達を大切にして欲しい。 これがＡＬＢＥＲＴの企業理念の要諦であり、経営に当たっての創業者の考え方や（ ）を示したものである。
一般教養として、こんな問題もある。
利益は企業にとっては（ ）や（ ）みたいなものであり、これを上げることを目的にしてはならない。企業の目的は社会に（ ）を提供することであり、これが企業が『（ ）』だと言われる所以である。企業が利益を上げる事だけを目的にするようになった背景には、会社は（ ）のものであり株価が全てという米国流の 「（ ）資本主義」があり、これは（ ）問題に端を発するアメリカ経済の崩壊で終焉を迎えた。
ほとんどが勉強会や代表者ブログの内容なので、普段きちっと勉強していれば、簡単にできる問題だ。ALBERTは毎月社員に対しては、Ｐ/ＬやBSを開示している。企業の透明性を重視しているからであって、最も大切にすべき社員に対しても、正しい現状認識をしてもらうのは当然のことだ。ということで、こんな問題も出した。
簿記は（ ）の中の２文字を取ったもので、（ ）式と（Ａ ）式がある。A式簿記では、パソコンを買ったとすると（ ）が減ったことと（ ）が増えた事両方を同時に記録する。決算の目的は、企業の（ ）を把握し、（ ）の改善に役立てることにある。ALBERTの売上げ計上は、商品等を（B ）した時点で収益を認識する『B基準』 を採用している。一方費用は、原則として支出が（C ）した時点で認識する『C基準』で計上する。
さて、皆さんの解答はどうだったでしょうか。
2009年01月12日
ALBERTは年功序列、終身雇用（山川義介）
posted by Yoshisuke Yamakawa
一般に、「正しい」とか「よくないこと」と言われる中で、そうとは限らない言葉や格言なども多い。毎朝全員朝礼を始めたので、少しずつそんな話もしている。先週は、「朝令暮改」の話をした。朝令暮改は、一般的には『朝に出した命令を夕方にはもう改めること。方針などが絶えず変わって定まらないこと。』という悪い意味に使われる。定額給付金の説明などは、この例に当てはまる。減税なのか需要喚起なのか、高額所得者は受け取るべきなのか、そうでないのか、全く政府の見解はよく分からない。
朝令暮改が悪いのは、このように一貫性がなく、信念も理念もない中で方針が変わる事を指す。私は朝令暮改を推奨しているし、朝令朝改ですらやるべきだと言っている。よりよい方法やアイデアが出て来たら、たとえその日に入ったアルバイトの意見でも採用するというのが、ALBERTの方針だ。これはビジョンがないとか、一貫性がないということとは質が違う改善だという事を理解して欲しい。時々、前に言った事をくつがえして別の事を言うことがある。社員からは、「この間はこうおっしゃったんです！」とお叱りを受ける。それはそれで申し訳ないとも思うのだが、その時点でどちらがよりよいかを判断して欲しい。その時によりよいと思うのであば、変える勇気が必要だと思う。そういう意味で、朝令暮改が常に悪いことではない。
年功序列も同じである。一般に『勤続年数や年齢が増すに従って地位や賃金が上がること』を指すが、これも最近ではよくないとされている。しかし、よくないのは「加齢序列」であって、年とともに「功」が増して行く事により地位や賃金が上がる「年功序列」は当然の制度である。「年功」の意味は、『長年その事に携わって積んだ経験。長年の訓練で得た技術。』である。賃金を「加齢」で決めてはいけないのだ。逆に言えば、功のない人の賃金は下げなくてはいけない。
終身雇用も非常におかしな言葉だ。一般に『企業などが、正規に採用した労働者を、特別な場合以外は解雇しないで定年まで雇用すること。』とされている。年功序列とともに、日本の雇用制度の特徴と言われている。しかし、これは変ではないだろうか。「終身」とは、『命を終えるまでの間。生涯。一生。終生。』という意味である。定年までの雇用がなぜ終身なのだろうか。日本の雇用制度の特徴を表すなら、「加齢序列」「定年雇用」が正しい。
ALBERTには定年がない。つまりこれが本当の終身雇用だ。加齢序列の会社は、定年を設けないと会社がつぶれる。功のない人、つまり付加価値を提供しない人に対して報酬を支払っていれば、健全な経営ができるはずがない。やった人にやっただけの報酬というのが、企業理念であるから、これが本当の年功序列であり、終身雇用だ。裏を返せば、非常に厳しい制度であり、いわゆる窓際的な存在は絶対に許さないし、自分を高め続けない人は、どんどん報酬が減って行くということだ。
2009年01月08日
今日は52歳の誕生日（山川義介）
posted by Yoshisuke Yamakawa
多くの皆様からメールやGREEやリアルに温かいメッセージを頂戴しました。この場をお借りして御礼申し上げます。私のいるフロアでは、ランチにピザを取って菅さんがとっても美味しいケーキを買ってきてくれお祝いしてくれました。私がモンブラン好きなのでモンブランと、もう一つオレンジのムースでした。さて、このケーキ、消費者ニーズが多様化しており両方食べたい人、どちらかしか食べない人など色々です。どの様に分ければ公平なのでしょうか。それをアンケートを取って、瞬時に解析し切り分けた菅さんはさすがです。
さて、52歳ということでどんな年になるのでしょうか。ほとんどの方から、「健康に気をつけて」と言われるのですが、プロゴルファの青木功が心技体ではなく、「体技心」だと言っています。体は資本であり、体力がなければいくら技術があっても駄目だし、気力だけでは続かない。そういう意味でも、健康には気をつけなくてはいけないとは思っています。
それでも、こういったケーキはやめられないし、お酒もそこそこ飲むしなあ。。。。
とにかく今年も頑張ります。
2009年01月06日
今日から毎日朝礼（山川義介）
posted by Yoshisuke Yamakawa
ALBERTはフロアが3つに分かれている。ベンチャーのオフィスは1フロアが理想なのだが、このあたりでこの広さを1フロアでとなると、賃料が跳ね上がる。まだまだ余裕がある訳ではないので仕方がない。3フロアと言っても、1階は受付と会議室とリラクゼーションルームと倉庫しかないので、実質は2フロアだ。それでも、コミュニケーションの問題はあり、お互いの顔を1週間に1回くらいしか見ない人もいると思う。そこで全社一丸となって目標に向かって突き進まなくてはならない2009年、毎朝全体朝礼を行なうことにした。
私は2階にいるのだが、2階では菅由紀子の発案で昨年から毎日朝礼をやっていた。仕事以外の話題で朝の一言を全員持ち回りで話す事になっている。朝礼の文化はTDKの頃からあったし、マルマンでは社是の唱和や朝の一言があったので私は何の違和感もないが、初めての人には受け入れにくい「場」であるかもしれない。マルマンでは、部長以上は朝の一言にコメントをしなくてはならず、全く関心がない話や難しい話をされると何をコメントすればよいか分からずとても困ったものだ。いつもカリスマ社長が聞いているのでヘタなことも言えない。そこで、事前に朝礼当番に何を話すか聞いて、コメントも考えておいたりした。
こういった朝礼も「場のマネージメント」の一つだと思う。全員が毎朝顔を合わせるという事で、朝礼前後でのコミュニケーションが発生するし、朝の一言によって、スタッフの新しい側面を発見することもできる。また、皆に伝えたい事がたくさんあるのだが、週1回の朝礼やこのブログでは限界がある。そういう意味でも朝礼の機会は重要だ。あとは、微妙な遅刻に効果を発揮する。10時に始まるのであれば、10時にはパソコンが立ち上がっていなくてはいけないのだが、ギリギリに来てまずはコーヒーを淹れに行く人すらいる。朝礼があると遅刻が目立つので、皆が朝早く来るようになる。（そういう初日から微妙な遅刻をした人が2名いたのは残念であるが・・・）
TDKの磁気テープ事業部長であった赤井さんという方が、「スタッフは納期、現場は規律」とおっしゃった。ALBERTは製造業ではないが、少なくともカスタマーサポートという最前線の顧客対応窓口があるので、自由闊達で楽しい職場の中にも「規律」は必要だ。電車が遅れたというのは、遅刻を正当化するものではない事を認識しておいて欲しい。遅刻は遅刻だ。
2009年01月04日
ベンチャーに不況はない（山川義介）
posted by Yoshisuke Yamakawa
あけましておめでとうございます。今年は100年に一度の大不況ということで、年末からあまり明るいニュースがなく、さきほども厚生労働省の「派遣村問題」を取り上げていたが、「あけてもめでたくない」という雰囲気が漂っている。そんな中で、ベンチャー企業に託された責任は非常に大きいと考えている。なぜなら、この不況を打開する唯一の方法は、「新産業」、「新事業」、「新商品」の創出だと思うからだ。結果として雇用も創出され、消費も拡大する。そして、その担い手は我々『ベンチャー企業』だということだ。形ばかりの規制緩和や定額給付金では、何の本質的解決にも至らない。
年末に挨拶に来られた金融機関の方々や、正月に会った両親や親戚の皆さんに、「ALBERTのようなベンチャー企業でも不況を感じますか？」と聞かれた。はっきり言って事業としては感じていないというのが答えだ。なぜなら、新しいビジネスモデルで、新しい商品を販売しているので、昨年対比とか昨月対比という概念がなく、何％ダウンという様な指標がないからだ。つまり、新事業や新商品には不況は関係ないのだ。もし好況であれば、さらに売上げが上がったのかもしれないが、それは結果論であって、明確な因果はわからないと思う。
そんな中での目標や予算を作る事は極めて難しい。金融機関や証券会社の方々に、市場規模や類似企業に関して質問される事があるが、失礼ながらはっきり言って愚問だと思う。ベンチャー企業は、新しい事業を興し新しい市場を切り開き、新しく顧客を開発するものである。ドラッカーが「企業の唯一の目的は顧客の創造だ」と言ったが、新しい市場なので、市場規模などを計った人はいないのが通常だ。あのSONYでさえ、ウォークマンの市場規模は予測できなかっただろう。市場規模が明確に分かっている市場への参入は、その時点でベンチャー的ではないと言っても過言ではない。
また類似企業はどこかという質問がも多いが、そもそも先行する類似企業がある時点でフロンティアではない。もし私が投資家だったとして、経営者が類似企業をすらしらとたくさん挙げたら、その時点で投資を断念する。もちろん類似サービスや類似商品はあるだろう。部分的に競合する事もあるが独自性のない企業はベンチャーとは言わない。競合は「対応できれば自社を成長させてくれる存在。対応できなければ自社を衰退に追い込む存在（ドラッカー）」と定義されるように、企業の健全な発展にとって必要な存在だ。私など、競合が自社を脅かすサービスを出して来るとうきうき♪する。徹底的にそれを分析してそれを超えるものを出せばいいだけなので、より優位な展開ができるからだ。そんな時こそアドレナリンを大放出しすべての脳細胞をフル稼働して知恵を出す。
では、どの様にして目標を立てるべきかであるが、創業以来の先行投資のフェーズはもう終わったと考えている。すでに、業界でのある程度の知名度と地位は獲得したと思うし、上村君が述べた通り、クライアントの数もクライアントから学べるほどに多くなっている。これはシェアを上げる事のメリットの大きな目的の一つである。つまり、少し遅かったがようやく社会に付加価値を提供できる時が来たと言えるだろう。年末の合宿で「利益は企業の目的ではなく、空気や水の様なものだ。あってあたりまえで、なければ生きられないものだ。」という話をした。短期的利益を目標とする「金融資本主義」はサブプライム問題に端を発するアメリカ経済の崩壊で終焉を迎えた。これからは、適切な企業運営をし、適切な金額で商品を販売し、それを適切な原価で製造し、適切な利益を上げる状態が、適切な目標だと言える。ベンチャーの場合、創業期にすぐそれを達成する事はできない。いつ、その状態に持って行くかだ。できれば3年以内に達成したかったが力及ばずできなかった。しかし、5年目からはその状態に持って行く。つまり、今年の下期からだ。
その後は、ライフラインを獲得している状態になるので、あとは成長させるのみだ。冒頭に述べたように、「新産業」、「新事業」、「新商品」の創出を実現し、雇用の促進、需要の拡大に猪突猛進する。それが公器としてベンチャー企業に託されたミッションであり、経営者の使命だと思う。
●昨年末の合宿「経営戦略勉強会」で企業の公器性に関して講義をしている様子
2009年01月02日
行く年来る年～振り返りと抱負～（上村崇）
posted by Takashi Uemura
皆様あけましておめでとうございます。
本年もよろしくお願い申し上げます。
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ALBERTは昨年12月26日（金）を仕事納めとして昨年の営業を終了した。
年始は1月5日から営業開始だ。
年の終わりに今年の振り返りを書こうと思っていたが割りとイベントが多くて書けずじまいに終わってしまった。。
今京都の実家から東京に向かう新幹線の中で、改めて2008年を振り返っている。
2008年は一言でいうと「クライアントから多くを学んだ年」だった。
クライアントから対価をいただいている以上、本来はこちらが学ばせていただいていてはいけないのだが、実に多くを学ばせていただいた。スタッフはもちろん、僕個人も。（むしろ僕が一番多くを）
レコメンドエンジンのASP事業に大きく舵を切ったことによって、急激にクライアント数が増えてゆき、その成長に合わせて頻繁に組織を変更、その他さまざまな面で成長の痛みが発生し、システムも業務フローも度重なる改善が必要であった。
多くの経営者が語っているように、システムも業務フローも、小規模運用の延長では決して機能しない。サービスの規模がある一定を超えたときに急激に痛みが出始める。
ALBERTは既にその閾値を一度超えたと思う。
一方で
セプテーニの佐藤さんが以前どこかのインタビューで「仕事の量が仕事の質を決める」という趣旨のことをおっしゃっていたように、まさに今業界トップクラスのクライアント数になったことで、日々急速に高度なノウハウが溜まっており、そのことがALBERTのレコメンドエンジンの質を高めていっている。
これだけの事例があると、どういったクライアントに、どのようなエンジン及びアルゴリズムを、どのように活用すれば、確実に成果に結び付けられるかということがわかるようになってくる、導入事例の少ない内には決して見えないものがあるのだ。
2009年はこうして学んだことを何倍にもしてお客様に付加価値としてお返ししていくことを約束したい。
ご存知の通り、09年は逆風だ不況だとまるで大合唱のようだ。
ただこういう時こそ、買い手の正しい意思決定を支援し、ひいては売り手の売上を最大化するレコメンデーションが必要とされるはずだ。
より多くの企業がこの逆境を乗り越えられるよう、レコメンデーションテクノロジーでイノベーションを起こし続けたい。