株式会社ALBERT 代表者Blog tag:www.albert2005.co.jp,2010:/blog//5 2010-02-15T14:23:03Z 株式会社ALBERT 代表者Blog Movable Type 3.35 すごい会議（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2010:/blog//5.2879 2010-02-15T11:06:54Z 2010-02-15T14:23:03Z 私が大橋禅太郎氏の「すごい会議」に出会ったのは、2001年11月8日、インタース... Yoshisuke Yamakawa 大橋禅太郎氏の「すごい会議」に出会ったのは、2001年11月8日、インタースコープ設立1年半後であった。その時の丸一日のセッションも、非常に衝撃を受けたのではあるが、色々な問題があって正直あまり機能しなかった。（すごい会議の問題ではなく、インタースコープ側の問題で）。あれから9年以上が経過し、今回は株式会社インスパイラル代表取締役であり、すごい会議マネジメント黒帯コーチである芳地一也さんにコーチングをお願いした。芳地さんとは、インタースコープに出資していたグロービスに在籍されていた時にお会いして以来のおつきあいだ。その芳地さんが、このたび『クリティカルシンキング』という書籍を出版され、そのご連絡を頂戴したことをきっかけに、今回の「すごい会議」をお願いすることにした。 「すごい会議」と言われても、何がすごいのかはすぐには理解できないと思うが、色々とすごいところがある。本当のすごさは、『クリティカルシンキング』を読んでいただきたいと思うので、ここではあまり紹介しないが、いくつか「すごい！」と思ったことを紹介したいと思う。 その前に、事前に準備するものが色々ある。その一部を紹介したい。 (1)縦76.2cm 横63.4cm の3Mのばかでかいポストイット (2)7.5cm x 7.5cm のポストイット人数分（出来れば「強粘着」版がベター） (3)7.6cm x 12.7cm のポストイット人数分（出来れば「強粘着」版がベター） (4)黒の新品のホワイトボードマーカー細め 参加人数＋２本 (5)青と赤のホワイトボードマーカー細め２本ずつ (6)全員にペットボトルの水 (7)ポットに入ったコーヒーや大きなペットボトルのお茶など十分な飲みもの＋紙コップ等 (8)クッキー等の砂糖が入ったスナック（脳にエネルギーを供給します） このばかでかいポストイットは、インタースコープでも使ったが、強粘着版は使わなかったような気がする。この組合せは、色々な場面で使えそうだ。ホワイトボードマーカーに関しては、よく他社に行くと、どのマーカーで書いてもほとんど出なくて、思い切り振ったり、無理矢理ボードに押しつけて書いたりした経験をお持ちのかたも少なくないのではなかろうか。そもそも書けないマーカーの蓋をまた元に戻して、そこに放置する人の気が知れない。だいたいそういう会社はダメな会社だということで芳地さんと意見が一致した。そんな会社が多いので、新品のマーカーを準備させるのである。 さて、座席のレイアウト。従前ではロの字が多かったのだが、広報ブログの写真でおわかりの様に、今回はなるべく人と人の間をくっつける配置で行なった。机上にはパソコンはなし。携帯もマナーモードではなく禁止。途中で、ちょっとトイレにとかで一人退出というのもなし。トイレに行きたい人は事前に申告し、全員そろって行かなくてはならない。 この様なルールで会議を進めるのだが、発言はほとんどの場合、全員が紙に書いてから発言する。このことの効果は非常に大きい。『定性調査手法として代表的なグループインタビュー（グルイン）は、熟練したモデレーター（司会者）の進行によって、対象者相互の刺激（グループ・ダイナミズム）により個人へのインタビュー調査では得られない発言・話し合いの展開が期待できる』と言われる。確かにそういう効果もあるだろうが、ある調査でスーパーで買える安い和菓子と、老舗の超高級和菓子を準備しておき、5人の被験者に食べてもらう。ただし、そのうち3人はサクラであり、どれが高級和菓子か知っている。その3人は、わざとスーパーのほうを高級で美味しいと言う。すると、何も知らされていない2人は、それに同調したそうだ。何グループで繰り返し実験をしても、ほとんどの人が、スーパーのほうを高級和菓子だと答えたという。 つまり、グループインタビューという手法は、モデレータのレベルがよほど高くない限り、オピニオンリーダーの意見に引っ張られる。この現象は、以前から知られているが、今回のすごい会議を実施してみて、このノウハウを応用することで、「すごいインタビュー調査」ができるのではないかと思った。私は既に調査会社を卒業（または中退）してしまったので、これ以上突き詰めようとは思わないが、すごい会議は、リサーチに応用できるという確信を持った。 このクリティカルシンキングは、論理的思考法（ロジカルシンクイング）の基礎を徹底的に解説しており、リサーチ会社やコンサルティング会社ではなくても、問題がありそれを解決したいと思っているすべての方々にお薦めしたい書籍だ。 sugoikaigi02.jpg ]]> ツイッターとナラティブ（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2010:/blog//5.2876 2010-02-08T10:54:17Z 2010-02-08T11:55:25Z ツイッターはキャズムを超えたのではないかと思う。週刊ダイヤモンドに特集され、3月... Yoshisuke Yamakawa キャズムを超えたのではないかと思う。週刊ダイヤモンドに特集され、3月号の日経トレンディ「次世代ネットの衝撃　クラウド・Twitter・電子書籍」でも特集が組まれている。テレビでもWBSはもちろんのこと、NHK教育のめざせ!会社の星でも取り上げられた。 一方、「ナラティブ」という言葉は、あまり聞き慣れないと思う。「物語」「話術」「語り口」といった意味だが、現代精神医学で用いられている精神療法の一つで、「ナラティブセラピー」ともいわれる。自分の経験や出来事を誰かに説明する陳述であり、複数の出来事が時系列に並んでいるのが特徴だそうだ。 ツイッターは、ある意味まさにこの「ナラティブ」ではないかと思う。なぜなら、一つひとつのつぶやきは、連続的ストーリーにはなっていない。しかし、誰かが「寿司食いたい気分」とつぶやいたことに、「一緒に行こうか」とか「昨日は何食べたの？」といったつながりや、「ネタは何が好きなの？」とか、「旨い寿司屋知ってるよ」「実は昨日いい店みつけたんだ」といった、複数の出来事の関連性が付加されることで、短いつぶやきがストーリーとなっていく。 短いナラティブ（つぶやき）が、共感や問いかけによって、最初の語り手の予想を超えるストーリーが出来上がる。このことは、ある意味、メディチインパクトでいうところの交差点であり、ドラッカーのいうところの予期せぬ成功のひとつのパターンではないかと思う。 ある人に、「今晩、新宿で寿司食おうと思うのだけど、一緒に行かない？」とメールなり電話なりをしたとして、もしその人の都合が悪く断られたら、多少のがっかり感があるだろう。仕方なく別の人を誘ってまた断られたら、もう今日は帰ろうと思うかもしれない。しかし、「寿司食いたい気分」とつぶやけば、共感して一緒に行ってくれる人が現れるかもしれないし、例えそういう人がいなくても、旨い寿司屋や好きなネタの話で盛り上がれば、じゃあ明日なら行けるよという話しになり、気持ちよく帰れるのではなかろうか。 人間には、頭の中で物語を作りながら考える「ナラティブモード」と、論理的、科学的に考える「パラディグマティックモード」という思考形態があるそうだが、両者は相互補完の関係にあり、現代社会において、論理や法則や必然ではなく、ゆるやかな絆の中で、お互いの偶然性や交差的パッションを基にして、新しいストーリーを作って行くことが重要なのではないだろうか。特にイノベーションを起こすという意味では。]]> 2010年の抱負（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2010:/blog//5.2874 2010-01-05T13:55:28Z 2010-01-20T06:47:18Z 皆様、新年明けましておめでとうございます。本年もどうぞよろしくお願いいたします。... Yoshisuke Yamakawa 「おまかせ！ログレコメンダー」で確固たる基盤を作り、新たな方向性としての「アフィレコ」「カジュアルなCRM」を発表しました。2010年は、これらを『形』にする年です。 「アフィレコ」は、メディチインパクトの著者であるフランス・ヨハンソンの言う「交差的イノベーション」と位置づけることだできるでしょう。また、「カジュアルなCRM」は、イノベーションのジレンマの著者であるクリステンセンの言うところの「破壊的イノベーション」であると思います。 どちらも、その発生はちょっとしたひらめきやアイデアから生まれています。「これをこうしたらよいのでは」という様なアイデアは、いくらでも浮かびます。しかし、それがクリエイティブであるかどうかは、「新しいかどうか」「価値があるかどうか」で決まります。そして、そのアイデアがイノベイティブになるには、「実現するかどうか」が重要なのです。心理学者であり創造性に関する研究の第一人者であるミハイ・チクセントミハイは、「ある思考が正しいかどうかは、何らかの基準に照らさなければわからないし、それが価値があるものかどうかは、社会的評価を得るまで明らかにならない」と述べています。つまり、「アフィレコ」がイノベイティブかどうかは、実際に人びとの目に触れ、使われ、評価されなければならないわけです。そういう意味において、レコメンデーションという道と、広告という道の交差点から生まれた交差的イノベーションである「アフィレコ」の真価が、2010年に明らかになると言っても過言ではないでしょう。 一方、「カジュアルなCRM」は、過去のCRMに関する多くの失敗が、イノベーションのジレンマに陥っているのではないかという疑念に基づいています。イノベーションのジレンマという著作は、クリステンセンが1997年に発表したものですが、あまりのインパクトの大きさに、優良企業では推薦図書にはできない（社員が辞めてしまうので）と言われるほどでした。　「顧客の意見に熱心に耳を傾け、新技術への投資を積極的に行い、常に高品質の製品やサービスを提供している業界トップの優良企業。ところが、その優れた経営のために失敗を招き、トップの地位を失ってしまう」。つまり、すべてを正しく行なうがゆえに優良企業は失敗するというものです。 例えば、いわゆるフィルム方式のカメラ。アドバンストフォトシステム（Advanced Photo System 、APS）をご存じの方も多いと思います。たまたま1998年くらいに、某カメラ会社のリサーチにからんでいたので、非常に親しみがありますが、従来のフィルムカメラの短所をことごとく改良した画期的なフィルムカメラでした。しかし、その後、レンズ付きフィルム（使い捨てカメラ）やデジカメ、そして携帯電話に取って替わる歴史を見るにつけ、イノベーションのジレンマを思い知ります。 つまり、小型で超高性能のカメラを開発した優良企業の優良商品が、極めてスペックの劣るレンズ付きカメラ、やデジカメ（カシオのQV-10の画素数は25万しかなかった）に完全に凌駕されてしまったわけです。 同様のことがCRM業界でも起きているのではないでしょうか。例えばデータマイニングや統計のソフト。非常に高価で高性能、毎年の様にバージョンアップをし、どんどん進化しています。しかしながら、「買ったけれど難しくて使えない」「買った後にコストがかかる」「使っても思うような結果が出ない」という声をよく聞きます。これは、クリステンセンの言うところの、「ハイエンドで求められる性能を、製品の性能が越えてしまっている」ということにほかなりません。データマイニングを提供するソフト会社や高度なCRMソリューション、ERPやSCMソリューションを提供する優良企業も同様かもしれません。 製品の成長の傾きと、ユーザーの成長の傾きを比較すると、製品の成長の傾きのほうが大きいのが通常です。なぜなら、製品の開発は、その道のスペシャリストが寄ってたかって高度なものにして行くわけですが、普及が進めば進むほど、その新しい高度な技術に着いて行ける消費者は減って行くのです。今、皆さんが使っている携帯電話やパソコン、DVDレコーダー、様々なソフト、どれだけの機能があるかも分からないくらい高度で、しかもほんのわずかしか使っていないのではないでしょうか。 CRMも同じです。なぜ、今までのCRMソリューションが、超高額で導入に時間がかかり、しかも思うような結果が出ないということになっていたのでしょうか。まさにこれは持続的イノベーションの正しい姿であり、今こそ破壊的イノベーションとしての「カジュアルなCRM」が求められていると考えています。
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クリステンセンのイノベーションのジレンマ
]]> 社員合宿＠伊東（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2872 2009-12-11T02:44:03Z 2010-01-20T06:48:47Z 今までは箱根、湯本方面で行なってきた合宿だが、今年は気分一新、伊東にした。合宿の... Yoshisuke Yamakawa 広報ブログにアップされる予定です。 odoriko1.jpg odoriko2.jpg ]]> 行動ターゲティング広告が機能しない3つの理由（上村崇） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2869 2009-11-29T16:32:38Z 2010-01-07T10:37:26Z 行動ターゲティングとは、閲覧者のウェブ上の行動ログを解析して興味や嗜好性を判断す... Takashi Uemura 米国のターゲティング広告市場 同様に日本でも行動ターゲティング広告が2006年ごろから注目されるようになり、Yahoo! JAPANを皮切りに、サイバーエージェントグループのマイクロアドなどの専門企業が立ち上がった。2009年3月になって帝王米Googleが同サービスに参入することを発表し、いよいよ役者は揃ったという状態になった。
国内の行動ターゲティング広告市場
ご存知の通り、行動ターゲティングの概念自体は、インターネットが世の中に登場した時点から存在していたし、長い間期待され続けてきた。 それが近年ブロードバンドの普及やハードが安価になったことで、いよいよ実際のサービスとして提供できる環境が整備され、数年前から改めて注目が集まっているということだと思う。 しかし、こういった環境が整い、役者も揃ったにも関わらず、いっこうに成功事例が取り沙汰されないのは何故か。 それは"既存の"行動ターゲティング広告の仕組みに「根本的で致命的な欠点」があるからだと思う。 ■理由その1： 配信可能な広告が極めて限定的 行動ターゲティング広告の例を説明する際に非常によく取り上げられるものとして「車」や「旅行」の広告がある。 「例えば"車のサイト"を見た人には、"車メーカーの広告"を出す」というものだ。 非常に判りやすい。 中古車サイトや今年のモーターショーのサイトを見た人が、車を購入する意向があると判断して広告を出せば、クリックされやすいというわけだ。 同様に旅行会社は、旅行コミュニティサイトやポータルサイトの旅行情報を閲覧した人に広告を。ということだ。 しかし、実際のところこのような判りやすい例に当てはまるのはごく僅かであって、他の商材を当てはめて考えてみると、困り果ててしまう。 例えば今こうしてオフィスを見渡してネットで売られているものを列挙してもそれは明らかだ 「加湿器」 「コンポ」 「プリンター」 更に今僕が聞いている音楽、宇多田ヒカル。彼女が新曲を出した場合など。 これらの商材を行動ターゲティング広告で配信したい場合、いったいどんなサイトを閲覧した人をターゲティングすればよいのだろうか。 ■理由その2： 精度と配信量が反比例する ここでいう「精度」というのは、「実際にターゲティングされた閲覧者が広告主の商品に興味を持つ人であるか」ということだ。 この「精度」を上げるためには、閲覧者の興味を強くあらわすサイトを特定しておき、そのサイトを見た人に広告を出すのがよいということになる。例えば旅行の例であれば「旅行コミュニティサイト」などの極めて旅行ニーズに関連性の強いサイトを見た人。極端な例だが、宇多田ヒカルの例で言えば「宇多田ヒカルの公式サイトを最近見た人」といったことになってしまう。 もう一つ精度を上げる方法として、複数のサイトを横断して閲覧した人を特定するというアプローチもあると思う。「AとBとCとDというサイトを横断的に見た人」というように、掛け算することで興味の特定精度を上げるという方法だ。当然のことながら、掛け算の数を増やせば増やすほど、精度が高まるということになる。 既にお気づきと思うが、こういった方法によって精度を上げようとすると、配信可能な閲覧者が極めて限定されてしまうため、広告の配信ボリュームが極端に少なくなってしまう。 「広」告というぐらいなので、一定量以上のボリュームの消費者にリーチできなければ意味がないわけだが、「配信量」を求めるのであればターゲティングの度合いを緩めなければならない、「精度」を求めると配信量が限定される、というジレンマに陥ってしまうのだ。 ■理由その3： 十分なログが溜まらない 3つ目は最も致命的と言ってよいかもしれないが、行動ターゲティングの要である「閲覧者の行動ログ」は、実は中々溜まらないという問題だ。 「広告」として機能させるためには閲覧者がその商材に興味をもっているタイミングで配信しなければならない。商材の購買サイクルにも依存するが、比較的最近のログに基づいてターゲティングしなければ意味がないということになってしまう。 先に述べたようなターゲティングの「精度や配信量」を確保するために、半年も1年もログが溜まるのを待っていたら、その消費者はとっくにどこかで競合の商品を買ってしまっているだろう。 2008年7月にGoogleが発表したデータによれば、世界には実に1兆以上のURLが存在し、毎日数十億ずつ増えているということだ。（URLベース） 国内だけでもウェブサイトの数は億単位であり、毎日毎日無数の新サイトが立ち上がっては消えていく。人々が明日どのサイトを見てるかは、予測不可能なのだ。 一般的な行動ターゲティング広告では、アドネットワークに所属している各メディアに専用のスクリプトを仕込むことで、cookieなどを利用して閲覧者の行動を特定している。従って、このアドネットワークに必要なメディアをどんどん取り込んでいかなければいけない。 しかしそれは、急速に拡大し続ける宇宙の星一つ一つに旗を立てていく行為に等しい。 こうった理由から「行動ターゲティング広告」という素晴らしい概念を実際に機能させるのは、現在のようなアプローチでは難しいと思うのだ。 「アフィレコ」は、これまでの行動ターゲティング広告とは全く違ったアプローチで閲覧者の嗜好や興味を特定することでこういった欠点を解消し、「機能する行動ターゲティング広告」の実現を目指している。 と、ここまで書いて疲れたので今日はここまで・・・・orz]]> 学習する広告レコメンドサービス「アフィレコ」をリリース（上村崇） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2868 2009-11-26T15:17:15Z 2009-11-26T16:13:12Z 11月25日、満を持して学習する広告レコメンドサービス「アフィレコ」をリリースし... Takashi Uemura アフィレコ」をリリースしました。 「アフィレコ」は国内最大級のアフィリエイト事業者4社、アドウェイズ、ファンコミュニケーションズ、バリューコマース、リンクシェアジャパンと連携することによってリーチできる大規模なアドネットワークと、ALBERTのレコメンデーションテクノロジーを組み合わせることによって生まれた、全く新しいタイプの行動ターゲティング広告です。 ALBERTでは現在国内の180サイト以上のECサイトにレコメンデーションエンジンを提供しています。 このことによってALBERTが保有するデータベースは他に類を見ないリッチなものになっています。 国内の大手ECサイト180サイト、これらのサイトの ・購買データ ・ユーザーの閲覧データ ・商品データとその在庫 加えてユーザーデータを取得しています。 「いつ、誰に、何が、検討されて、結果として何が、いくらで購入されたのか」をリアルタイムに把握しています。 この大変リッチなデータベースがあるからこそ、「アフィレコ」を提供することができるのです。 これまでALBERTはレコメンデーションエンジンによって、クライアントのサイトに来たユーザーの「購入確率を上げる」ことに貢献してきました。そしてこのサービスによって収集した稀有なデータベースによって、今後は「サイトを訪れるユーザーの数を増やす」ためのサービスも展開していきます。 それが「アフィレコ」です。 「アフィレコ×レコメンドエンジン」はすなわち、「訪問数×CVR」と書き換えることができます。つまりクライアントの売上を最大化することに、ダイレクトに貢献していきます。 僕たちは常々、本当にその人の興味にあった広告を出すことができれば、それはもはや広告ではなく「コンテンツ」であるといってきました。「アフィレコ」によって、広告を閲覧者に喜ばれるコンテンツにまで昇華させること。それが僕たちの目指すところです。 有難いことに、日経産業新聞の一面に掲載され、ネット上でも早速様々なメディアに取り上げられております。（ありがとうございます！） ・Cnet http://japan.cnet.com/venture/news/story/0,3800100086,20404289,00.htm ・gihyo.jp 　　http://gihyo.jp/news/nr/2009/11/2501 ・japan.internet.com 　　http://japan.internet.com/wmnews/20091125/1.html ・Venture Now 　　http://www.venturenow.jp/news/2009/11/25/1710_007468.html ・YAHOO!ニュース 　　http://headlines.yahoo.co.jp/hl?a=20091125-00000030-inet-inet ・NIKKEI NET IT+PLUS 　　http://it.nikkei.co.jp/internet/news/release.aspx?i=237311 ・シゴトの計画 　　http://4510plan.jp/360/businessnews/12216/ さて、行動ターゲティング広告という概念自体は古くから存在し、色々なサービスが既に存在します。 ただこれまでのターゲティング広告は様々な「欠点」がありました。 次回はこの欠点と、「アフィレコ」がそれをどう克服しているのかといったあたりをご説明できればと思います。]]> 最近はツイッターで呟いています（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2865 2009-11-19T07:51:27Z 2009-11-19T07:56:33Z もう、1ヶ月近くブログを更新していません。というのも、最近は何か思いつくとすぐツ... Yoshisuke Yamakawa ツイッターで呟いてしまうので、どうもブログを書くモチベーションが薄れてしまっています。 ということで、今日の呟きを・・・・。 価値観が多様化している現在では、同じ物の見方をしていると思いこんでいる職場の仲間どうしであっても、認識や考え方のギャップを感じる場面が多い。 36分前 webで 価値観が共有できていれば、論理的な説明は不要。グローバル化、価値観の多様化によって、異なる文化や社会的背景を持つ人たちと仕事をする機会が増えている。 38分前 webで 論理的に構成されたプレゼンテーションができる人や、根拠や効果が明確な提案書が書ける人はとても優秀に見える。激しく同感。 約1時間前 webで 組織の目標を達成するための行動をメンバーに促すためには「組織機構」を整備するやり方と「組織文化」に働きかける方法がある。「日経産業新聞より」 約6時間前 webで こんな感じです。携帯からも簡単につぶやけるし、こういう人って結構多いのではないかなと思います。]]> 最近はツイッターで呟いています（上村崇） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2860 2009-10-22T10:19:38Z 2009-10-22T10:26:25Z ブログの更新頻度が益々下がっております。。 最近はもっぱらツイッターで呟いており... Takashi Uemura http://twitter.com/t_uemura ブログより圧倒的に気楽に書き込めますし、緩やかな繋がりがたまらなく心地よいです。 宜しければフォローをお願いします。 ツイッターPC版 http://twitter.com/t_uemura 携帯版もありますよ。 http://www.twinavi.jp/mobile もちろん、ブログもたまに書いていきます！ ]]> シュンペーターの企業家論（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2858 2009-10-20T06:37:40Z 2009-10-20T07:46:02Z 前回のエントリーで、シュンペーターが企業家の類型に関して、『「企業家は(1)創意... Yoshisuke Yamakawa 前回のエントリーで、シュンペーターが企業家の類型に関して、『「企業家は(1)創意、(2)権威、(3)先見性によって特徴づけられる」「一度創造された企業を単に循環的に経営していくようになると、企業家としての性格を喪失する。」「創造の喜びや勝利への意欲が企業家を動機づけるのであって、決して経済的動機（＝金儲け）ではないのである。」』という考えを示した。今回は少しその続きについて、参考文献からの引用をしたい。 （参考文献から引用） シュンペーターは、企業家の行動を適切に解釈する動機として、 (1)私的帝国を建設しようとする夢想と意志。 (2)勝利者意志、利潤量はしばしば別の指標がないというだけで成功の指標になる。 (3)創造の喜び、企業家は変化と冒険とまさに困難そのもののために、経済に変化を与え、経済の中に猪突猛進する。 を挙げている。さらに彼の見解で注目すべきは、危険を引き受けることは企業家機能の要素ではない、ということである。危険を負担する者は、常に資本家だけである。企業家は、しばしば資本家として危険を負担することがあるというにすぎない。通常は、事が失敗しても損失をこうむるのは信用供与者である。*1 静態的な（外圧だけで動く）経済における企業の活動は、過去における企業の活動（売上げ）によって自らファイナンスされるのに対して、新結合はまさに新結合であるがゆえに「すでに流入しつつある収益によってまかなうことができない」。つまり新結合はその定義からして「ベンチャー」なのであり、企業の内部留保によってファイナンスすることは不可能だから必ず外部の資金に頼らなければならない。そうした資金の出し手が「資本家」である。資本家は新結合の担い手としての「企業家」とは全く異なる存在であることに注意しなくてはならない。企業家が「ベンチャー起業家」だとすれば、資本家は「エンジェル」などと呼ばれる資金の供給者である。*2 起業者であることは職業ではなく、通常一般的には永続する状態ではない。消費者はもちろん、企業の経営者ですら大多数の人は「慣行」に基づき行動している。これまでのやり方がうまくいかなくなったとき、大多数の人は、とまどい立ち往生するものだ。新結合の遂行者たる「企業者」は、ここで立ち往生しない人々なのである。　*2（「企業者」は「企業家」に、現代では「資本家」は「ＶＣ」と置き換えるとわかりやすいかもしれない） 参考文献 *1 J.A.シュンペーター 清成忠男編訳：「企業家とは何か」（東洋経済） *2 「吉川洋：いまこそケインズとシュンペータに学べ」（ダイアモンド社） シュンペーターという経済学者は、現代においても我々創業者であり企業家にパワーを与えてくれる。「企業家は歴史を超えた存在である」とも言っている。シュンペーターが主張する、景気循環を引き起こす、産業革命に匹敵するイノベーションが起こせるかどうかは別として、限られた予算の分配方法変更や借金での経済成長はあり得ず、画期的な新技術、新製品の出現のみが、閉塞感のある経済を打開する鍵ではないかと思う。そのために、我々ベンチャー企業がその一翼を担えれば、これほど幸せなことはない。 企業家と起業家の違い（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2856 2009-10-18T13:26:26Z 2009-10-18T14:57:34Z 数日前、ツイッターで、「誤解をおそれずに言えば上村君は企業家、僕は起業家だ。（目... Yoshisuke Yamakawa ツイッターで、「誤解をおそれずに言えば上村君は企業家、僕は起業家だ。（目指している方向が）」とつぶやいて見た。英語の『entrepreneur』の訳としては、「企業者」が用いられたり、最近（ここ20年くらいか）は「起業家」が用いられたりしているが、最も多いのは「企業家」のようである。 「～家」と言えば、作曲家、小説家、画家、翻訳家、建築家、政治家・・・・など、一芸に秀でていたり、その分野でのスキルや立場が高かったりと、卓越したプロフェッショナルをイメージする。しかし、企業家にしても起業家にしても、あまり卓越したプロフェッショナルと呼べる何らかの定義付けがないように思う。 企業家の概念を歴史的に見てみると、1725年にR.カンティオンが提唱したと言われる「先見の明を持ち、危険を進んで引き受け、利潤を生み出すのに必要な行為をする者」というのが、私が知る限りににおいて最も古い。1803年には、J.B.セイが「他者を結びつけて生産的な組織体を形成する行為者」と言い、その後もC.メンガーやA.マーシャルなども様々な概念を提唱しているが、企業家と言えば、シュンペーターを語らずにはいかないだろう。 オーストラリア出身の経済学者シュンペーターは1883年2月に生まれたのだが、この年には、翌3月にマルクスが亡くなり、6月にケインズが生まれており、経済学の歴史において特別な年だと言える。因みにシュンペーターが亡くなったのは、1950年の1月8日、つまり私が生まれる丁度7年前であった。（私にとっては歴史上の人物というより結構最近だなあという感じがする） このシュンペーターは次の5つの新結合によってイノベーションが生まれるとした。 (1)新しい財貨（商品）の生産 (2)新しい生産方式の導入 (3)新しい販路の開拓 (4)新しい供給源（仕入先）の獲得 (5)新しい組織の実現 この新結合の担い手こそが、「企業家」だとするのが、シュンペーターの基本的な考え方だ。「企業家は(1)創意、(2)権威、(3)先見性 によって特徴づけられる」「一度創造された企業を単に循環的に経営していくようになると、企業家としての性格を喪失する。」というあたりは、彼の企業家に対する考え方を明確に表現していると思う。つまり、「創造の喜び」や「勝利への意欲」が企業家を動機づけるのであって、決して経済的動機（＝金儲け）ではないのである。 もう一つ別の視点でシュンペーターは、「企業家は新結合の遂行に重点を置いており、発見や発明に力点を置いていない」としている。「企業家は発明家であることもあるが、原理的には偶然に過ぎない」「企業家は、発明や技術に着目し、新結合の可能性を見抜き、企業活動を展開する」とも言っている。 これらから、「シュンペーターの企業家像」というものが、おぼろげに見えてくる。 一方、起業家に関しては、早稲田大学の松田修一教授が『起業論』の中で、「自己のビジネス上の夢（目標・ロマン）を実現するために、成長する市場に独創的な製品やサービスによって、存在するリスクをギリギリまで計算し、果敢に挑戦し続ける強靭な意志を持った自主・独立意識と社会性・国際性を備えた成長意欲の強い創業者」と述べている。 こう考えると、現実はどうかは別として、私が目指しているのは、「起業家」であり、上村君が目指しているのは「企業家」ではないかと思う。あの『P.F.ドラッカー』は「イノベーションのための7つの機会」で、新しい知識、つまり発見や発明は、信頼性や確実性が低くリスクが高いとして、最も低い位置に据えている。しかし私は独創的な商品やサービス（他社になく独占できるもの）を開発するのが自分の使命であり職業だと考えている。それだけオリジナルへのこだわりも強い。インタースコープ創業時にいた平石さんの奥様が私のことを「山川さんはドクター中松の様だ」と言った。「お金儲けより何かを発明することが好きなんだ」と。だから金儲けが下手だという意味だったのかもしれないが、それなりに納得した。 こう考えてみると、私は「起業家」で、上村君は「企業家」なのかなと思うわけだ。もちろん目指している方向がだが・・・。 ]]> 迂回生産方式マネージメント（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2854 2009-10-11T17:50:03Z 2010-01-20T06:52:11Z 「迂回生産」という言葉はあまり聞き慣れないかもしれないが、経済学ではよく使われる... Yoshisuke Yamakawa 分析力を武器とする企業」になれるはずだ。]]> 枯れたサービスの水平思考（上村崇） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2850 2009-09-27T09:30:55Z 2009-09-27T13:13:33Z 先日とある場で当社のビジネスについて、プレゼンする機会があった。 レコメンデーシ... Takashi Uemura 【その1】として登場している。 というか、完全な企画倒れで、語録シリーズはこの1回限りで終わっている・・・（笑） これだけでお腹いっぱいというほど重要な語録ということか。。 ソフトウェアに限らずあらゆる商品、サービスは法律で保護されるなどの完全な独占状態でもない限り、必ず陳腐化していく。差別性の高い商品サービスを「開発し続け」ない限りは未来はないのだ。 問題はどの方向に開発していくかとうこと。 今日は社員の是澤さんに借りた「任天堂"驚き"を生む方程式」を読んでいたのだが、カリスマ経営者の山内氏の懐刀として知られる故・横井軍平さんの有名な言葉で「枯れた技術の水平思考」というものがある。 任天堂は、据え置きゲームメーカーの各社が、高価なハイテクばかりを追い求めて熾烈な開発競争をする中、この軍平哲学に従い、既にある安価で安定している技術だけを使い、純粋に娯楽としての面白さのみを追求して水平展開し続けたとある。 この哲学には深く共感させられる。 ALBERTは現在ECなどのウェブサイトにレコメンデーションエンジンをASPで提供している。中でも「おまかせ！ログレコメンダー」は既に160サイト以上に採用され、それだけのノウハウが溜まり、チューニングも施してある程度「枯れた」ものになってきている。 今後はこのサービスを水平思考で応用していくことを目指している。 その一つがレコメンデーションテクノロジーを活用したカジュアルなCRMという方向性だ。 ウェブサイト向けのASPで培った技術を利用して、メールマーケティングやコールセンターなどでのLTVの最大化を実現していく。 「枯れたサービスの水平思考」だ。 10月7日（水）に開催するCRMソリューションセミナーではこの辺りを詳しく説明したい。 ちなみにセミナーは申し込み盛況ですが、まだ若干の空きがあるので是非お申し込みください。 --------------------------------------------- CRMソリューションセミナー 『進化したSaaS時代のCRM』 ～効率的で効果の上がるデータ分析ノウハウと成功企業の事例紹介～ --------------------------------------------- ]]> オフィス縮小！賃金を下げろ！人を切れ！（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2849 2009-09-17T12:11:04Z 2010-01-20T06:53:06Z 株主や社外取締役からこの様なご指導をいただくことがあると思う。インタースコープ創... Yoshisuke Yamakawa インタースコープ創業3年目のことだ。オフィスを代官山から池尻大橋に移転したとき、将来を見据えてかなり広いスペースを借り、3階にはセミナーや会場調査ができる、ネットにつながるPCを24台完備した研修室も作ることができた。しかし業績はまだまだで、取締役会議は紛糾した。「なぜこんなに広いところに引っ越したんだ。」「3階のスペースはどうするつもりだ。」「外に貸すとか返すとか何とかしたらどうだ。」こんな声が出て、結局は総務が中心になって外部にパソコン研修室として貸し出す事業を始めた。 CAPI-anime.gif 実際、大手通信会社の新入社員研修に使われたり、いくつかの実績は作った。しかし、あっという間に社員は増え、さらに3階全フロアを借り増しても足りないくらいに成長して行った。私は1995年に独立して以来、毎年のようにオフィスを移転して来た。代々木1→代々木2→泉岳寺→中目黒→代官山→池尻大橋→代々木3という具合だ。現在のオフィスは2005年の8月に入居したので、もう5年目に入っており最長記録を更新している。 従って、オフィスの移転に関しては、それに関わる直接的間接的コストを考えると、極力すべきでないと考えている。現在のオフィスは、とてもラッキーなことに、丁度移転をするしかないかと考えていた時に、上の階と下の階が空いたので、3フロアになったのだが、長居に重要なのは、「売上が人の数に比例するビジネスモデルかどうか」ということだ。ALBERTでは売上が営業マンの数に比例しないビジネスモデルを作ろうということで、創業前から上村君と入念に検討をして来た。まだまだその時の思いが実現している訳ではないが、方向性に関しては全く間違っていなかったと思っている。 さて、今日の本題だが、ALBERTという会社は、普通ではない変な会社だと思う。もっと言えば「アリエナイ！」と思うわけである。なぜなら、このエントリーのタイトルにある「オフィス縮小！賃金を下げろ！人を切れ！」は、株主でもなく社外取締役でもなく、監査役面談で『社員』が話した事なのだ。もちろん、社員全員がそう思っている訳ではないが、少なくとも複数の人が、そのように提言しているそうだ。 確かに、私も上村君もリーマンショック以来の業界や当社が置かれている厳しい状況については何度も話している。ALBERTでは社員に毎月P/LやB/Sを公開しているので、会社の財務状況は皆把握できるようになっている。その結果かどうかは分からないが、経費削減案をオフィス縮小だけではなく、自らの賃金や首までにも言及しているという。そんな会社は、おそらく世界中探してもALBERTしかないのではなかろうか。 それだけ、社員が会社の事を考え、ひょっとしたら経営者以上に経営者精神を持って日々の業務に当たっているということだ。創業者二人が甘いという意見も出ているようで、確かに外部からそのようなご指摘を受けるなら分からないではないが、社内から出るという事は、まさに「労使逆転の構図」ではなかろうか。 私は「労使」という言葉が嫌いなので使わないが、労働者が会社（経営者）を使うのであれば大歓迎だ。「組合は要らない」ということを企業理念に書いているが、組合は「賃金を上げろ！人を切るな！」という事を言うのが相場であって、社員がその逆を訴える会社に組合が要るはずがない。私としてはまだまだ賃金が高いとは決して思っていないし、一部上場企業の平均にもなっていないと思うが、社員は全員今の評価や賃金にはほぼ満足しているそうである。 これだけの強い社員の思いを監査役を通じて聞かされ、一日も早く、「こんなに儲かっているんだから、もっと広い快適なオフィスに移転し、賃金も上げて人もどんどん採用して短時間労働にしてください！」と言われるような会社にしなくてはいけないと、気持ちを新たにした。 ]]> 監査役全員面談結果（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2845 2009-09-07T14:51:27Z 2009-09-07T17:59:35Z 当社の保月英機監査役。実は、私のTDK時代の上司だ。インタースコープの時に監査役... Yoshisuke Yamakawa 当社の保月英機監査役。実は、私のTDK時代の上司だ。インタースコープの時に監査役にご就任いただき、その後取締役を経て再度監査役になっていただいた。取締役から監査役になるケースはよくあるが、逆はあまりないと、弁護士の先生にも言われた。 さて、その保月監査役。もちろんメインのお仕事は取締役の監督など監査のお仕事だが、社員やアルバイトなどを対象に全員面談をお願いしている。直接上司や社長、会長に言えない事なども保月監査役には言えるからだ。なぜ皆が何でも言えるかには理由がある。それは聞いた事に関して決して誰が話したかを私を含め誰にも明かさないことだ。この不文律は2003年から今まで一度も破られたことがない。 過去に、この面談のおかげて、退職を決心した人が思い直し結果的には今でも元気に楽しくインタースコープの次の会社で仕事をしている人もいる。ただ、私がTDKを退職しようと思った時も当時の保月部長に相談したのだが、その時は「そうか。俺は去る者は追わない主義だ」と言われ、全く引き留められなかった。TDKにいても役に立たない人間だと思われたのか、またはこいつは説得しても無駄だと思われたかのいずれかだと推察している。 面接の結果はまとめで報告していただくのだが、経営や私自身に対する批判はかなり厳しいものがある。ショックで立ち直れないこともあるくらいだ。誤った現状認識や誤解によるところもあるが、そう思われても仕方がないと反省する事も多々ある。例えば、2003年インタースコープ時代のコメントにはこのような事が書かれている。 （経営、風土全般） ・一体感がない ・理念と現実が乖離している ・細かい議論が多く、大筋、基盤的な議論がない ・具体的施策に展開されていない ・求心力がない、共通の目標がない、先が見えない ・個人プレーで助け合いがない雰囲気 ・セクショナリズムがあることが問題だがなるべくしてなった感が強い ・人の採用が多すぎる ・売上増＝労働時間増大になっている ・上場を目指す会社のイメージではない ・残業代がつかないのは違法だと思うが訴訟したらいづらくなる （山川に関して） ・山川トップ体制になっても実態は変わっていない ・もう少し丁寧に説明する必要がある ・人を見る目がない ・強い女性に弱い ・発言内容が突然変わり説明もない、発言がぶれることが多い ・現象の分析はしっかりしているが分析しっぱなしで最後まで責任を持って欲しい ・情に流されずに的確な判断をして欲しい、社長は寂しがりやではだめ ・圧倒的なリーダーシップが必要、超ワンマンでよいのではないか 今から6年前の指摘で、特に悪い部分のみを抜き出してみたが、皆さんはどう感じただろうか。全く当時から変わってないなと思う部分も、少しは成長したなと思う部分があるだろうか。私自身は、こういうありがたい社員やアルバイトからのメッセージを心に刻み、直すべきところは直そうと努力しているつもりだし、いやそうは言っても今のままがいい、またはそこを直してしまったら他が崩れてしまうとか、色々考えてはいる。先日も、ろくにチェックもしないくせに、最後の最後にダメ出しをしてけしからんと怒られたが、ここでは触れないが、これにも一応の言い訳がある。それにしても「強い女性に弱い」と言われているが、強い女性に強い男性などいるのだろうか。ここだけは今でも全く変わっていない自信がある。 さて、ALBERTの面談結果はどうだったのだろうか。実は、今回の監査役面談は今までとは全く異なる、「アリエナイ！」結果が出ている。ALBERTはどう考えても普通の会社ではなさそうだ。経営や風土に関しては、労働条件やビジネスモデルなど含め、インタースコープ時代からはかなり改善したと思っている。あとインタースコープ時代との違いは、自分なりの明確なビジョンや方向性が見えていることと、今やっている事への自信の強さである。そのあたり含め、ALBERTの全員面談の結果は次回のエントリーで書きたいと思う。 衆院選得票率のマーケティング的解釈（山川義介） tag:www.albert2005.co.jp,2009:/blog//5.2843 2009-08-31T05:34:47Z 2009-08-31T07:48:21Z 民主党の圧倒的勝利で終わった昨日の衆議院選挙。小泉郵政解散の時とは全く逆の様相を... Yoshisuke Yamakawa クープマンの目標値を思い出した。シンプルマーケティングの著者であり、私のマーケティングの師匠でもある森行生さんに20年近く前に教わった理論だ。一部、森さんのホームページから引用させていただく。 米国の数学者、クープマンは、シェアと市場推移の関連性を分析し、シェアをみきわめるポイントとして６つの数字を上げている。これが「クープマンの目標値」だ。 具体的には次のとおり。 （1）独占的市場シェア ・・・73.9％ （2）相対的安定シェア ・・・41.7％ （3）市場影響シェア　 ・・・26.1％ （4）並列的上位シェア ・・・19.3％ （5）市場的認知シェア ・・・10.9％ （6）市場的存在シェア ・・・ 6.8％ ●相対的安定シェア……民主党は「45.3%」なので相対的安定シェアを獲得 市場で首位のブランド、ないし企業41.7％のシェアを占めている場合、トップの地位は安定しており、不測の事態に見舞われない限り、逆転されることはない。この数字はシェア獲得の最終目標として掲げられることが多い。トップにこの数字を握られると、下位ブランドや企業はシェアを上げにくくなる。またこのような市場では、特別に有利な条件がない限り、新規参入しても成功する確率はきわめて少ない。若干古いデータだが、この相対的安定シェアには以下のような事例がある。 ・日清食品 42.6％ 即席めん市場 ・ライオン 45.2％ 歯磨き市場 ・ヤマト運輸 46.3％ 宅配便市場 ●市場影響シェア……自民党は「25.4%」なので市場影響シェアに若干足りない この数字は、2位であっても市場に影響を与える水準値として、相対的安定シェアとともに目標にされている。ちなみに「市場に影響を与える」とは、ある企業が新商品を投入したり、キャンペーンを行うなどして動きだすと、競合もそれを無視し切れず、同調、あるいは対抗手段をとらざるを得ない状況をさす。また、不思議なことに、この水準のシェアをとっていて3位以下というケースはない。 （2位の場合） ・三洋電機 29.0％ リチウムイオン電池市場 ・日本通運 23.0％ 腕時計市場 ・ミノルタ 23.6％ 一眼レフカメラ市場 ●市場的認知シェア……共産党は「9.5%」、公明党は「8.5%」なので市場認知シェアに至っていない 市場においてようやく存在が確認される水準。つまり生活者が「こういうブランド（企業）もある」と思いだしてくれるレベルである。これ以下では、生活者の記憶にも残りにくい。 ・東芝 　　　　　 11.0％ ルームエアコン市場 ・東洋ゴム工業 10.9％ タイヤチューブ市場 ・サンヨー食品 10.9％ 即席めん市場 ●（6）6.8％……社民党 は「4.8%」で市場的存在シェアに届かない 市場において、ようやく存在を許されるシェア。これ以下のシェアでは、今後よほどの成長が見込まれない限り、市場から撤退する方が賢明である。この水準では、生活者が、他人に言われてやっと思い出す程度の知名度しかない。 以上のように、マーケティングにおける市場シェアの理論に当てはめてみても、いかの今回の民主党のシェアが高いかが分かる。このクープマンの目標値は、ランチェスター戦略における基本理論なので、選挙も戦いそのものであると考えれば、ある程度適用できるのではないかと思う。相対的安定シェアを獲得した民主党がその優位性をどこまで活用できるか。来年の参院選での比例代表得票率に注目したい。]]>